Come usare un Lean Canvas per avviare e promuovere un business rapidamente
- Alberto Carniel
- 6 giorni fa
- Tempo di lettura: 12 min
Molte società di consulenza sostengono che ti serva un business plan per avviare la tua azienda.
Non è vero.
Se non hai molto capitale per finanziare il progetto, devi monetizzare in fretta — e un business plan spesso ti rallenta.
In questo articolo vedrai come avviare un business con un Lean Canvas, come iniziare a commercializzare il tuo prodotto o servizio ancora prima che sia davvero disponibile e come pivottare rapidamente quando il mercato non risponde come previsto.
Indice
IL BUSINESS PLAN È OBSOLETO
La maggior parte degli imprenditori non ha capitali enormi per finanziare un’azienda.
Ecco perché devono generare profitti il prima possibile.
L’unico modo per farlo è ridurre il time-to-market e validare velocemente un prodotto/servizio.
Un business plan è spesso obsoleto perché rimanda il time-to-market dell’azienda.
Entrepreneur definisce un business plan come:
“Un documento scritto che descrive la natura dell’attività, la strategia di vendita e marketing e il contesto finanziario, includendo una previsione di profitti e perdite.”
È un lavoro enorme.
E, nelle primissime fasi, un documento del genere drena risorse preziose (tempo + denaro) mentre la probabilità che sia davvero accurato è… ottimistica, nel migliore dei casi.
Come dico sempre: una strategia ha successo solo se, una volta testata, soddisfa le aspettative.
Secondo uno studio di CB Insights, la prima causa di fallimento delle startup è l’assenza di un reale bisogno di mercato (42%), e la seconda è finire i soldi (29%).
Quindi sì: promuovere rapidamente un prodotto o servizio è fondamentale per capire cosa vuole il mercato e, se necessario, pivottare prima che il tuo runway si trasformi in una caduta libera.
Quindi: come si avvia e si promuove un business velocemente?
Applicando un approccio Lean Startup.
LA METODOLOGIA LEAN STARTUP
Prima di imparare come usare (e compilare) un Lean Canvas, devi capire cosa stai davvero sfruttando: la Lean Startup..
Cosa significa “Lean Startup”?
La Lean Startup è una metodologia per validare un business model riducendo il time-to-market (o il ciclo di sviluppo).
Un approccio Lean Startup si concentra sui bisogni dei primi consumatori.
I primi consumatori, o early adopters, rappresentano i tuoi acquirenti ideali: persone pronte a comprare nuovi prodotti o servizi prima che diventino mainstream.
Secondo Eric Ries (The Lean Startup, 2011):
“Una startup è un’istituzione umana progettata per creare un nuovo prodotto o servizio in condizioni di estrema incertezza.”
Questo significa che “startup” non è uguale a “azienda”.
Anche un dipartimento all’interno di una grande corporation può operare come una startup se sta costruendo e testando qualcosa di nuovo in condizioni di incertezza.
Nella definizione di Ries non c’è alcun riferimento alla dimensione del team o agli anni di attività.
L’unico elemento davvero importante è l’incertezza.
E l’incertezza si riduce solo studiando l’interazione tra un nuovo prodotto/servizio e i suoi early adopters.
Come lo fai?
Con un MVP.
Sviluppa prima il tuo Minimum Viable Product
Il Minimum Viable Product (MVP) è un termine coniato nel 2001 da Frank Robinson (SyncDev) e poi reso popolare da Steve Blank ed Eric Ries.
Secondo Ries, un minimum viable product è:
“Quella versione di un nuovo prodotto che permette a un team di raccogliere la massima quantità di apprendimento validato sui clienti con il minimo sforzo.”
In altre parole, un MVP è un prodotto o servizio con un set base di funzionalità — abbastanza per attirare l’attenzione degli early adopters e raccogliere informazioni sulle loro aspettative.
Permette a un business di:
Ridurre il ciclo di sviluppo
Testare la domanda prima di lanciare una versione completa
Collaborare con i clienti per migliorare prodotto/servizio
Pivottare nelle primissime fasi di sviluppo
Ancora più pragmaticamente: un MVP è la tua ipotesi di business fondamentale resa reale.
Per esempio, il fondatore di Zappos, Nick Swinmurn, voleva testare l’ipotesi che le persone fossero pronte a comprare scarpe online.
Invece di costruire un ecommerce completo con un enorme database, contattò negozi fisici, fotografò le scarpe, le pubblicò online e pagò i negozi a prezzo pieno ogni volta che faceva una vendita — poi spediva le scarpe ai clienti.
Quelle vendite dimostrarono una domanda reale.
Solo dopo si impegnò davvero nel modello di business.
Questa storia è affascinante perché fa sembrare la validazione semplice: testi, funziona, vinci.
Nella realtà, l’MVP è solo l’inizio di una serie di iterazioni e processi che portano a validare un business model.
Quindi come testi un MVP velocemente e decidi se pivottare o no?
Lo strumento migliore è il Lean Canvas.
COME CREARE UN LEAN CANVAS
Un Lean Canvas (a volte chiamato anche validation board) è uno strumento per validare idee tramite sperimentazione.
Il Lean Canvas è stato creato da Ash Maurya (Leanstack) per riassumere in una sola pagina il paradigma cliente–problema–soluzione.
Questo chart visuale non guida solo gli imprenditori: è utile anche per stakeholder interni ed esterni.
Maurya descrive il Lean Canvas come:
“Il modo più veloce ed efficace per comunicare il tuo business model a stakeholder interni ed esterni.”
Scarica il mio template gratuito di Lean Canvas e promuovi il tuo MVP come si deve.
Ora scomponiamo i riquadri.
Problema
Lo scopo di un business è creare valore e monetizzarlo.
Ma se non sai quale problema stai risolvendo… cosa stai monetizzando esattamente?
Secondo Maurya, la mancata comprensione del problema è una delle principali cause di fallimento delle startup.
Nel riquadro Problema: elenca fino a 3 problemi che la tua startup vuole risolvere.
Nella sezione sotto (Alternative esistenti): elenca le alternative che le persone già usano per risolvere (o aggirare) quei problemi.
Soluzione
Una volta chiarito il problema, sviluppi una soluzione.
Il riquadro Soluzione è piccolo apposta: ti costringe ad allinearti al concetto di MVP.
E non innamorarti della prima soluzione che ti viene in mente.
L’amore è bellissimo — ma non quando ti rende cieco.
Maurya è in linea con molti altri imprenditori.
Per esempio, durante la Philly Tech Week nel 2017, intervistai il CEO di OpenForge, Jedidiah Weller, su Lean Startup e design thinking.
Mi disse subito:
“L’obiettivo di una startup è trovare una soluzione.”
Metriche chiave
L’unico modo per ridurre l’incertezza è misurare i progressi e fare proiezioni affidabili.
Il problema è che molti founder faticano a stare dietro ai numeri — e spesso lo fanno male perché:
Si concentrano sulle metriche sbagliate, oppure
Tracciano troppe metriche contemporaneamente
Noah Kagan ha detto:
“Una startup può concentrarsi solo su una metrica. Quindi devi decidere quale sia e ignorare tutto il resto.”
Non identificare le metriche giuste può distruggere una startup.
Nel riquadro Metriche chiave, inserisci i numeri che ti dicono se stai vincendo o perdendo.
Un Lean Canvas è dinamico quanto i dati che contiene.
Le metriche devono cambiare in base allo stadio in cui ti trovi.
Ries evidenzia anche la differenza tra metriche actionable e metriche vanity:
Le metriche actionable mostrano cosa sta davvero succedendo.
Le metriche vanity fanno bella figura nelle slide… e non servono alla sopravvivenza.
Esempio: se vendi scarpe online non puoi basarti solo sulle pageview.
Le pageview non pagano le bollette.
Ma se gestisci una rivista online monetizzata con advertising, le pageview possono essere una metrica reale perché guidano il fatturato.
Proposta di valore
Nel riquadro Proposta di valore, elenca i prodotti o servizi che la tua startup offre per soddisfare bisogni e desideri del target.
Una value proposition è:
Una promessa di valore da consegnare. Un messaggio unico, chiaro e convincente che spiega perché sei diverso e perché meriti attenzione.
Di solito risponde a:
Che valore consegniamo al cliente?
Quale problema del cliente aiutiamo a risolvere?
Quali bundle di prodotti/servizi offriamo a ogni segmento?
Quali bisogni stiamo soddisfacendo?
Il valore può essere creato con elementi come:
Novità
Performance
Personalizzazione
Getting the job done (fare il lavoro)
Design
Brand / Status
Prezzo
Riduzione dei costi
Riduzione del rischio
Accessibilità
Convenienza / usabilità
Nella sezione sotto (Concetto di alto livello), descrivi la tua soluzione usando analogie.
A volte le startup sono così innovative da risultare difficili da capire — e se la gente non capisce, non compra.
Per esempio, quando nacque YouTube, lo associarono a Flickr: “Flickr per i video.”
Usa l’analogia X per Y per semplificare il messaggio.
Vantaggio sleale
Il riquadro Vantaggio sleale serve per qualcosa che non si possa comprare o copiare facilmente.
Molte startup non ce l’hanno — ed è per questo che devono lavorare sodo per riempire questo spazio.
Se una startup ha successo ma non ha un vantaggio sleale, arriveranno i copycat e la spingeranno fuori dal mercato.
Segmenti di clientela
Il riquadro Segmenti di clientela serve per target e utenti.
Elenca i gruppi di consumatori che vuoi servire.
E se vuoi una mano a identificare il pubblico migliore, leggi il mio articolo sulla segmentazione di mercato.
In sintesi, per trovare il tuo segmento chiediti:
Per chi stiamo creando valore?
Chi sono i nostri clienti più importanti?
La sezione sotto (Early adopters) è per la tua buyer persona.
Descrivi il cliente ideale.
Gli early adopters saranno la tua prima nicchia di acquirenti.
Sono la scintilla che accende la tua “macchina dei soldi” — e ti aiuteranno a validare e migliorare il prodotto/servizio.
Canali
Nel riquadro Canali, elenca il percorso verso i clienti (inbound o outbound).
Qui mappi come consegnerai messaggio, valore, prodotto e servizio.
Puoi affidarti a partner (come canali wholesale) o costruire la tua strada tramite social media, SEO, newsletter, advertising a pagamento e così via.
Di solito è preferibile un approccio multi-canale — mixando canali owned e canali di terze parti.
Per identificare i canali, rispondi:
Attraverso quali canali i segmenti vogliono essere raggiunti?
Come li stiamo raggiungendo ora?
Come sono integrati i canali tra loro?
Quali funzionano meglio?
Quali sono più efficienti in termini di costi?
Come li integriamo nelle routine dei clienti?
Ogni canale ha un proprio ciclo di vita, e il marketing deve seguirlo:
Awareness: come generiamo consapevolezza?
Valutazione: come permettiamo ai clienti di valutare e acquistare?
Delivery: come consegniamo la proposta di valore?
Post-vendita: come supportiamo dopo l’acquisto?
Struttura dei costi
La Struttura dei costi elenca costi fissi e variabili.
Risponde a:
Quali sono i costi più importanti del nostro business model?
Quali risorse chiave sono più costose?
Quali attività chiave sono più costose?
La struttura dei costi determina l’impostazione del business.
Per esempio può essere:
Cost-driven: minimizzare i costi e tagliare i fronzoli (struttura lean, value proposition a basso prezzo, automazione, outsourcing).
Value-driven: focus sulla creazione di valore più che sull’ottimizzazione dei costi (value proposition premium). Brand high-end come Prada o Rolex tipicamente seguono questo approccio.
Caratteristiche possibili:
Costi fissi: non variano con l’output (affitto, utenze, ecc.).
Costi variabili: variano con l’output (materie prime, parte della manodopera, ecc.).
Economie di scala: aumentando la produzione, i costi unitari scendono.
Esempio: se vendi un corso online registrato, puoi scalare i clienti senza scalare i costi di produzione (a parte le fee della piattaforma).
Economie di scopo: vantaggi di costo nell’offrire più prodotti/servizi sotto lo stesso sistema operativo.
Flussi di ricavi
Nei Flussi di ricavi, elenca tutti i possibili modi per guadagnare da ogni segmento di clientela.
Per identificarli, rispondi:
Per quale valore i clienti sono davvero disposti a pagare?
Per cosa stanno pagando ora?
Come stanno pagando oggi?
Come preferirebbero pagare?
Quanto pesa ogni flusso di ricavi sul totale?
DIFFERENZE TRA LEAN CANVAS E BUSINESS MODEL CANVAS
Maurya ha modificato e adattato il Business Model Canvas descritto da Alexander Osterwalder nella sua tesi di dottorato (The Business Model Ontology, Université de Lausanne, 2004).
Un Business Model Canvas è uno strumento di gestione strategica e imprenditoriale per sviluppare nuovi modelli di business o documentare quelli esistenti.
Scarica il mio Business Model Canvas gratuito e chiudi la tua strategia di marketing.
La differenza principale tra Business Model Canvas e Lean Canvas è che il Lean Canvas dà per scontato che la creazione di valore sia un prerequisito per la cattura di valore.
Se prima non capisci il problema del cliente, non puoi descrivere in modo credibile come crei valore.
In genere gli imprenditori non hanno molte risorse per avviare un business e devono fare leva sul problem solving per creare qualcosa dal nulla.
Quindi il Lean Canvas parte dal Problema.
Se il problema vale la pena di essere risolto, l’imprenditore trova (o crea) le risorse per costruire una soluzione.
In altre parole, l’approccio imprenditoriale del Lean Canvas lega strettamente prodotto e modello di business.
Il Business Model Canvas, invece, è spesso più utile per una conversazione strategica con stakeholder di business — soprattutto quando il contesto è meno caotico e più orientato ad allineamento e pianificazione.
COME INTEGRARE UN LEAN CANVAS NELLA TUA STRATEGIA DI MARKETING
Una critica frequente alla Lean Startup colpisce il suo cuore: l’MVP.
Un MVP potrebbe non rispettare gli standard di qualità attesi dai clienti, portando a:
Un calo della stima del brand prima del decollo;
Un vantaggio strategico per competitor che entrano con funzionalità/valore superiori.
Quindi come integri un Lean Canvas nella tua strategia di marketing senza esporti troppo?
Esperimento pilota
Il primo elemento da includere è un esperimento pilota (chiamato anche pilot study o pilot test).
Applica il Lean Canvas a un pubblico selezionato e limitato.
Così non bruci la reputazione del brand su tutto il mercato se l’MVP non funziona.
I pilot study vengono usati anche in altri campi, inclusa la medicina.
Per esempio, BMC Medical Research Methodology ha pubblicato “A tutorial on pilot studies: the what, why and how” (2010), spiegando come i pilot test aiutino a valutare fattibilità, costi, rischi e a raccogliere dati per miglioramenti.
Nel nostro contesto marketing, il “progetto di ricerca” è l’MVP.
Esempio: Dropbox.
Drew Houston e Arash Ferdowsi lanciarono Dropbox nel 2007 prima di avere la tecnologia completamente pronta per tutti.
Eseguirono un pilot test su Digg con una landing page e un semplice video esplicativo per mostrare il concetto.
Houston raccontò poi che personalizzare il video per quel pubblico (con inside joke e riferimenti) generò un picco enorme di interesse — con la waiting list beta che passò da 5.000 a 75.000 “letteralmente da un giorno all’altro”.
Ciclo di feedback costruisci–misura–impara
Un altro elemento strategico è il ciclo costruisci–misura–impara descritto da Ries:
Costruisci: crea qualcosa di economico con le feature essenziali (MVP).
Misura: mettilo sul mercato con un pilot test.
Impara: raccogli feedback e migliora.
Più velocemente completi questo ciclo, più velocemente riduci l’incertezza.
Iteri finché:
Sei soddisfatto dei risultati, oppure
La risposta del mercato ti dice di pivottare.
Tieni ciò che funziona.
Elimina ciò che non funziona.
Regola semplice.
Disciplina difficile.
Quindi: come migliori le performance di qualcosa che già funziona?
Un metodo è lo split testing.
Split testing (A/B test)
Voglio soffermarmi un attimo sullo split testing, perché vedo continuamente aziende farlo male.
Secondo Ries, uno split test (o A/B test) espone i consumatori a due versioni diverse dello stesso prodotto o servizio per studiare cambiamenti nel comportamento e l’impatto su una metrica specifica.
Ci sono due modi principali per eseguirlo, ma entrambi condividono una regola:
cambia un solo elemento alla volta tra versione A e versione B.
Puoi:
Pesentare la stessa soluzione allo stesso pubblico in momenti diversi (per controllare la stagionalità), oppure
Esporre soluzioni diverse a pubblici equivalenti nello stesso momento dividendo il traffico
L’A/B testing si può usare per quasi tutto: landing page, creatività adv, subject email, onboarding, pricing page e altro.
Ma ecco l’errore: molti imprenditori iniziano a fare A/B test subito.
Lo split testing richiede tempo, sforzo, denaro ed energia di analisi.
Se la prima versione non raggiunge neanche il ROI, non è il momento di testare “una versione leggermente diversa dello stesso problema”.
Puoi fare split testing solo dopo aver raggiunto un ritorno sull’investimento.
Pensaci.
Se la versione 1 non produce ROI, sperimentare con la versione 1.1 è spesso solo un modo più costoso di imparare la stessa lezione.
In quel caso torna al costruisci–misura–impara.
CONCLUSIONI
Un Lean Canvas è potente solo se lo usi correttamente.
Il fattore chiave è la velocità.
Il driver principale è l’iterazione tramite test piccoli.
Un business plan può essere utile nel contesto giusto — ma se stai facendo bootstrap e corri contro il time-to-market, un documento da 40 pagine può trasformarsi in un dispositivo di procrastinazione con una bella copertina.
Dopo aver letto questo articolo, sei d’accordo con me nel dire che un business plan è obsoleto (almeno nelle fasi iniziali)?
Dimmi cosa ne pensi nei commenti.
Riferimenti
Eric Ries, The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses (in italiano: Partire leggeri), Crown Currency (Penguin Random House), 2011.
Eric Ries, “Managing Extreme Uncertainty the Startup Way,” The Lean Startup (articolo).
Eric Ries, “What Is an MVP? Eric Ries Explains,” The Lean Startup (articolo).
Ash Maurya, Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works (2nd Edition), O’Reilly Media, 2012.
Ash Maurya, “About Leanstack” (bio del creatore del Lean Canvas).
CB Insights, The Top 20 Reasons Startups Fail (report, analisi di 101 post-mortem di startup).
Entrepreneur Small Business Encyclopedia, “Business Plan” (definizione).
L. Thabane et al., “A tutorial on pilot studies: the what, why and how,” BMC Medical Research Methodology, 2010.
TechCrunch, “How DropBox Started As A Minimal Viable Product,” 19 ottobre 2011.
Alexander Osterwalder, The Business Model Ontology: A Proposition in a Design Science Approach, Université de Lausanne, 2004.
Strategyzer, “The Business Model Canvas – Download the Official Template” (definizione e overview).
Frank Robinson (SyncDev), origine/definizione MVP (termine attribuito al 2001):
Productboard glossary.
SyncDev.
Esempio MVP Zappos (storia di validazione di Swinmurn), Tilburg University (entrepreneurship toolbox).
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